“作为佳杰科技企业文化的内涵，我们把变革看作是机会而不是威胁。.COM对分销虽然造成一定冲击，但只要你不把电子化当饭吃，而是通过电子化降低成本、增强核心竞争力，提高经营和管理效率，企业就会在新的竞争环境下取得成功。”

个人简历

  －1987年 从中山大学应用力学系毕业，毕业后进入设计院
  －1989年 加盟南方四通任副经理

  －1992年 筹建希望广州分公司

  －1995年 创办佳都国际集团，任佳都国际集团董事长兼佳杰科技（中国）CEO

  －1998年 获广州市政府颁发的"十佳"青年荣誉称号

  －2001年 被《知识经济》杂志社评选为2001年度国内十大知识经济人物

精英业绩

  刘伟在信息产业领域有丰富的专业经验，极具前瞻性地制定了佳都国际集团的发展战略和经营方针。刘伟凭借自己对市场敏锐的洞析力、过硬的技术水平、一流的管理能力及先进的理念，使佳都国际集团发展成为中国最主要的信息产品电子分销企业之一，成为以信息产品电子分销业务、系统集成业务、服务支持为主营业务的专业化信息集团。

  1996年，刘伟领导佳都国际集团从一家区域性公司发展成全国性公司。在广州、北京、上海、武汉、成都等地设立了分公司，卓有成效的完善了佳都国际全国性分销体系。1999年，刘伟领导佳都国际集团与新加坡大众（NEL）公司达成合资意向，成立了佳杰科技有限公司。2000年，刘伟又领导佳都国际集团与全球供应链管理的领导者---美国Solectron公司（《财富500强》第110位）成立佳杰科技（中国）有限公司，将佳都国际电子分销的强大实力与Solectron公司的巨大生产制造能力及雄厚的国际资本相结合，走IT国际化道路，成功地将公司发展为跨国公司的组成部分。

  从公司创办至今，在刘伟的领导下，佳都国际集团先后与HP、IBM、Sun、Cisco、微软、Oracle、Apple、Autodesk、Adobe、Veritas、Accton、威达电子等多家厂商建立了战略合作关系。

  2001年，在刘伟的领导下，佳杰科技（中国）有限公司成功地完成了与新加坡ECS Holdings Ltd（ECS）公司的资产重组，在新加坡上市，使佳杰科技（中国）成为一家公众公司。ECSH去年成为新加坡最有价值的十大股票之一，连续数月在新加坡股市交易量排名列前十位。同时，佳都国际集团的销售业绩也从1995年的2亿元人民币飞速增长到2000年的28个亿，也使得佳杰科技（中国）的行业地位攀升到分销行业的前三强，2001年业绩超过40个亿。

  对佳杰科技的未来发展，刘伟已经成竹在胸：致力于以e-Distribution为基础，以BTO、CTO为手段的崭新业务发展模式、生产装配及分销高科技咨询产品，并全面建立了为客户量身订做、生产和网上销售一体化的售后服务支持系统,从而使佳杰科技在完善CRM信息管理系统、加快中国与亚太的整合、实现亚太信息一体化系统的过程中取得领先地位。刘伟领导佳杰科技加大移动产品的投入，包括主机、PDA及移动电脑等，整合经营模式，以集团一体化体系支持核心渠道发展，真正实现one-stop shopping服务。

  佳杰科技第一个财年销售额达2.61亿美元，2001财年的销售额达4.2亿美元，到2003年时，销售额预计上升至10亿元美元。

风云人物小传

  2002年5月17日，佳杰科技（中国）有限公司总裁刘伟在北京接受本报记者采访时，表达了他对佳杰科技以及此前的佳都国际快速成长的充分肯定--

  "我们几年前还是一家民营高科技企业，今天已经完全变成跨国公司了，机构投资者都是全球主流的投资商，包括摩根斯坦利、美林证券等。我们不仅没有被人吃掉，而且业务已经覆盖整个亚洲，在销售体系、管理体系、财务体系和国际接轨的同时，仍保持相对独立的运作。这在中国的IT领域是不多见的。"

  佳杰科技能够走到今天这一步，至少在6年前去美国洛杉机参观当时排名全美第二的分销企业Manysell时，刘伟肯定没有想到。

放眼国际

  1996年初，刘伟和两位佳都国际（佳杰科技股东之一）的同事来到美国洛杉机，此行的目的主要是为了考察美国的分销市场。创业伊始，刘伟的眼睛就紧紧盯上了国际分销市场的最新潮流。

  此前，刘伟在国内的IT市场已经打拼了多年--1989年加盟南方四通，做副经理；1992年，筹建希望广州分公司，开始接触批发式的"分销"；1995年，刘伟创办佳都国际集团。至少在国内，他应该也算是个"老IT"了。

  但到了美国第一次看到分销企业的运作方式之后，刘伟还是有些发懵："见到真正的分销商办公现场时，开始以为走错了地方，感觉很奇怪，整个就像证券交易所，几百号Sales，每人一部计算机。在屏幕上面各种产品在闪动，时而切换到美国东海岸的华盛顿。他们的正式名称叫渠道厂商。"

  直到此时，刘伟才发现原来"批发"还可以这样做。美国的分销业务的运作方式，和国内批发的做法大不一样，它要借助复杂的信息管理系统，并通过精细的物流和资金流运作才能完成完整过程。

  刘伟和真正的分销发生关系，应该是从那以后的事。

  "1996年我到美国看了以后，我们就开始着手投资建立自己的分销系统，当时请的是友邦保险为我们做的，因为双方的系统比较像"，刘伟说。

  开始，佳都国际的做法让很多人感到奇怪--为什么投入那么多资金做这些事？刘伟自己心里当然有数。

  谈起当时的情景，刘伟还颇有感触："我们有两大高速增长时期，第一个时期就是1997年，那时佳都还只是一个广东的本地公司，刚开始建立全国性的销售网络，并着手建设国内分销行业建立信息管理系统。佳都当年的业务比上年翻了一倍多，实现了130%的增长。"

  后来，其他的企业也开始效仿用这种方式去管理，佳都也把原来帮着写软件的公司揽到旗下，并成立了专门的IT部门，主要工作就是为佳都编写信息管理系统软件。

  佳都的第二个业务高速增长期是在2000年以后，这是后话。

遭遇挑战

  1998年以后，分销商开始逐渐明确定位，其作用和功能也随着国内分销领域有了较为成熟的运营模式后，开始变得清晰起来，并逐步与国际接轨。

  虽然那是一个分销业高速发展的时代，但刘伟的心里似乎并不轻松--当时的联想科技背靠联想，而联想是香港的十大蓝筹股之一，市值900多亿，即便佳都总在大步飞奔，也难以赶上联想；1998年英迈登陆中国，对佳都的冲击也很大。

  对佳都和整个分销渠道来说，1998年之后虽然有过歌舞升平的年景，但这一切到2000年的时候却发生了巨大的变化。

  当年，分销这个概念开始变得"落伍"，.com和电子商务横空出世，大家开始认为两点之间直线最短，用不着分销。随后，Dell的直销又取得了巨大成功，按单生产、按单装配开始被认为是业务流程的革命化模式。

  "如果你没有核心竞争力，客户肯定会被人抢走"，在刘伟的心目中这种危机意识直到现在还挥之不去，"盖茨都说微软离倒闭只有8个月的时间，何况是我们？时间就更短了。"

  刘伟认为，按单生产的直销模式在业务手段上以前是无法实现的，谁都不可能建设无数个分公司，让大量职员去接触散点分布的用户。然而有了Internet之后，对渠道却是一个巨大的冲击。

  这种冲击的结果直接促进了国内分销行业的整合，包括佳杰科技等三家超级分销商最终胜出。

  即便是当时，刘伟对分销的前景也一直比较乐观："Internet对于直销的公司是工具，对分销的公司也是工具，Internet不是救命稻草。8848虽然也做电子分销，但他们没有内部管理系统，业务跟后台连不上肯定不行。所以今天.com倒闭了，但真正生存下来的是思科，是通用电气。"

  当然，生存下来的还有积极应对分销市场整合、拿起Internet工具的佳都国际。

  刘伟把2000以后的分销定义为后分销，是"旧瓶装新酒"，虽然还叫分销，但内涵已经发生了很大变化："如果用旧瓶装旧酒，那就死定了。"

  和佳都同在三甲之列的神州数码装的新酒是致力于搭建电子商务平台；英迈国际仍然专注于现代物流，同时发展增值分销。佳都也同样面临重新确立发展方向、打造核心竞争力的重要关口。

攀上国际供应链

  "存在就是道理。分销能够存在一定有它的生存空间，生存的理由取决于你的核心竞争力"，这是刘伟常说的一句话。

  按照刘伟的理解，现有的分销企业必须具备三个基本的条件才可能成功：第一要资本密集，分销企业是一种规模型的企业，如果没有充足的资金就不可能在这个行业生存。渠道建设经过长期大量的投资，没有大的规模就很难产生效益，而要想达到这个规模就要有很强劲的资本，要有与国际资本结合的能力。第二要有系统管理，如果没有一个强有力的信息管理系统，资金、货物、信息的进进出出无法有效管理，就只有灭亡。第三要跟国际接轨，建立自己的营运控制管理体系。

  对照这三条，佳都国际当时的综合实力还有不小的差距，尽快迈上新台阶是当务之急。

  为了和国际接轨，刘伟从1998年就开始酝酿，并在国内较早地建立了自己的信息管理系统，2000年以后又开始引进Oracle的ERP系统，并于2001年成功上线。

  在财务管理方面，刘伟做的准备似乎更充分："我们很早就用国际前五大的安达信给我们做财务，后来用的是PDNG。"

  机会总是垂青有准备的人。1999年11月29日，应该是佳都的国际化真正起步的日子。这一天，刘伟终于和新加坡大众电子董事长林建在合作协议上签了字。2000年4月，佳都国际与大众合资的佳杰科技有限公司在广州成立。大众电子出资3100万美元，占50.1%的股份。佳都国际把部分电子分销业务和系统集成业务注入到佳杰科技中，占49.9%的股份。

  刘伟与林建的携手，使得刘伟在走向国际化的同时，又顺理成章地汇入供应链整合的洪流。

  整合很快有了效果，新加坡大众电子强大的资金支持给佳杰科技带来了丰厚的回报，2000财年，佳杰科技完成了28.3亿元的营收（1999年佳都的营收为14.5亿元），跃居国内第三大分销商。

  佳都初次与供应链接触，刘伟便找到了感觉："从整个供应链来看，分销商处于中间位置，它有很大的机会向两个方向拓展，所以其内涵会很多，有不同的表现形式。既可以客户为中心，给最终用户或下游客户提供不同的服务，也可以向上游整合，为你的供应商提供增值服务。"

  就在佳都国际和大众电子签约7个月之后，2000年12月底，全球第一大电子OEM制造商旭电（Solectron）斥资26亿美元收购了大众电子，佳杰科技的合资方从此由大众电子变成了旭电。

  旭电接受大众电子所持的50.1%佳杰科技股份之后，建议进一步整合佳杰科技。随后不久，佳都国际把所有的分销、系统集成和支持服务业务全部注入佳杰科技，佳都国际的股份由原来的49.9%上升到67%，旭电的股份由50.1%下降到33%。佳都国际变成资产控股公司，实际业务转到了合资的佳杰科技，刘伟的资产重组计划也告一段落。

为竞争增加筹码

  "傍"上了世界第一大OEM制造商，佳杰科技仍然没有停止资本运作的脚步。刘伟考虑了很多方案，包括直接在海外IPO、和其他上市公司进行重组等。2001年2月，旭电旗下的ECS在新加坡主板成功上市。

  同在旭电旗下，同是整合供应链管理概念，经过3个月的谈判，ECS与佳杰科技达成收购协议，支付方式是增发普通股和部分现金，具体是：佳都国际将51%的佳杰科技股份转让给ECS，换取ECS 22.5%的股票，共6000万股；ECS在总股本2.07亿股的基础上增发6000万股，支付给佳都国际，并向佳都国际支付1250万美元的现金。佳都国际上市到此完成。

  2001年8月1日，佳都国际集团与新加坡ECS在广州联合举办新闻发布会，正式对外宣布佳杰科技(中国)有限公司与ECS合并上市。令人瞩目的是，合并后的ECS已经变成了一家在亚洲居于领导地位的电子分销企业，并给国内分销领域带来了全新的运作模式。

  有了资金以后，刘伟紧接着就在四个方面加大了投入：第一，改善信息管理系统，加强国内系统的可用性，同时还要建立亚洲一体化的信息系统；第二，增加在高增值性、服务性产品上的投入，其中包括在培训业务上的投资；第三，加大在移动产品上的投资，主要包括手机、PDA和移动电脑等产品；第四，投资巩固建立佳杰科技的核心代理渠道，实现真正One- Stop-Shopping。

  尽管刘伟为分销商设定的基本条件佳杰都达到了，但在刘伟眼里，这些还只是必要条件，而不是充分必要条件。为此，2001年4月以后，佳杰科技开始提升增值分销的能力，朝高增值方向发展。"Distribution的生意就是一个服务的生意，看你有没有增值能力。没有增值的能力，就没有价值，就没有生存的机会。"

  在刘伟眼里，中国的企业都是跑马圈地的高手，但精耕细作的能力比较弱。但国际发达的成熟市场，能够存在下来的企业，基本上都是精耕细作的高手。为了实现高增值的业务发展，佳杰科技去年就进行了组织结构调整，成立了海量分销和增值分销业务部门，向新的目标不断攀升。

  刘伟的眼光不只局限于中国，他瞄准的是整个亚太市场--"为了提高市场占有率，我们不排除通过并购的方式达到目标"。作为ECS集团董事局副主席，他的目标是让ECS领导亚太。

妙语连珠

  "B2B只是电子分销的入门砖 ，而不是说有了它你就能够挣钱。"
  "挖一条渠流一拨水和挖一条渠流五拨水，成本肯定是不一样的，关键是看你的渠挖得对不对。"

  "中国的企业都是跑马圈地的高手，但精耕细作的能力比较弱。"

  "电子化渠道是对的，但你不能把它当饭吃。两点之间直线最近，但最近是不是就是最好，也未必。"

  "存在就是道理，分销能够存在一定有他的生存空间，生存的理由取决于你的核心竞争力。"